Ergebnisorientierung – Eine neue Dimension in der Führungsverantwortung

Ergebnisorientierung – Eine neue Dimension in der Führungsverantwortung

„Entscheidend ist, was hinten rauskommt“ Bundeskanzler Helmut Kohl

Unter den zahlreichen bekannten Führungsinstrumenten hat die Fokussierung auf Ergebnisse bisher eine untergeordnete Rolle gespielt. Dies hat Prof. Waldemar PELZ (THM Business School) erkannt und sich diesem Thema mit ausführlichen Studien beschäftigt. In über 4.500 Interviews mit Führungskräften hat er die fünf Kernthemen, die für eine hohe Umsetzungskompetenz von Führungskräften verantwortlich sind, herausgearbeitet. In einem Interview beschreibt er diese:

http://www.karrierefuehrer.de/koepfe/top-interview/interview-mit-prof-waldemar-pelz.html

Herr Prof. Pelz, was unterscheidet Umsetzungsstärke –Volition- von Motivation?
Während man unter Motivation das Streben nach Zielen oder Ergebnissen versteht, erklärt die Volition, wie man Motive auch tatsäch­lich in Resultate umsetzt. Volition ist also der wis­senschaftliche Begriff für die Willenskraft, die im wahrsten Sinne des Wortes Berge versetzen kann. Wenn Motivation der Motor ist, dann ist Volition der Treibstoff.

Damit jemand zu Beginn einer vielversprechenden Karriere diesen Begriff auf sich anwenden kann: Können Sie kurz erläutern, welche Voraussetzungen man benötigt, um Volition zu tanken?
Volition besteht aus fünf Fähigkeiten. Vorweg die gute Nachricht für Menschen auf dem Weg nach oben: Alle fünf sind erlernbar.

  1. Mir gelingt es, meine Aufmerksamkeit auf das zu fokussieren, worauf es ankommt, statt mich zu verzetteln.
  2. Ich kann meine Gefühle so geschickt beeinflussen, dass ich mich in eine positive Stimmung versetzen kann und damit Belastungen und Stress schneller als andere überwinde.
  3. Ich besitze eine praktische Intelligenz, also die Cleverness, die es mir erlaubt, Situationen schnell im Kopf durchzu­spielen.
  4. Mein Selbstbe­wusstsein steht auf einer so starken Basis, dass ich mich wirksam gegenüber anderen durchsetzen kann. Und schließlich
  5. Ich weiß, warum ich in meinem Job arbeite. Ich erken­ne den tieferen Sinn hinter meiner Aufgabe – und kann daher mich selbst und andere begeistern.

 

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Einer jungen Führungskraft kommt die Idee für ein neues Projekt. Wann entscheidet sich im Kopf, ob diese Idee tatsächlich umgesetzt wird oder nur eine Idee bleibt?
Man hat lange angenommen, dass zunächst Motivation aufgebaut wird, dann die Ent­scheidung folgt und schließlich im besten Fall die Umsetzung. Doch nach neueren Erkenntnissen der Hirnforschung verläuft dieser Prozess komplexer. Es reicht nicht aus, zu Beginn einfach nur genü­gend Motivation anzuhäufen und dann daraus zu schöpfen. Dafür funktioniert das Gehirn zu selbst­ reflexiv. Es führt nämlich in dem gesamten Prozess immer wieder Zwischenbewertungen durch und fragt:

  • Wie stark und nachhaltig sind meine Motive wirklich?
  • Wie gut ist mein Plan, diese Motive umzusetzen?
  • Welche Handlungsalternativen gibt es?
  • Verfüge ich überhaupt über ein geeignetes Handlungsprogramm?

Diese Überprüfung läuft nahezu automatisch ab, und wenn mein Gehirn nicht zu der Überzeugung kommt, dass der Umsetzungsprozess tatsächlich funktionieren kann, nützt die ganze Motivation nichts. Aber auch hier gibt es eine gute Nachricht: Man kann diesen Prozess bewusst und willentlich steuern.

Führungs-Kommunikation: Von Bringschuld, Holschuld und der Gefahr des Tunnelblicks

 

Hand auf’s Herz, liebe Führungskraft: Würden Ihre Mitarbeiter Sie als eine Person bezeichnen, die mit Tunnelblick durch den Alltag geht? Die Aufgaben-Prioritäten höher bewertet, statt sich spontan Zeit für ein Gespräch zu nehmen? Vielleicht haben Sie dies selbst schon erlebt und kennen das ungute Gefühl, mit ihrem Anliegen, in diesem Moment für diese Person, nicht wichtig zu sein? Immer wenn das –vielleicht unbewusst- geschieht, wirkt diese Botschaft an Ihre Mitarbeiter wie eine emotionale Ohrfeige. Es entstehen Gedanken* wie: „Wenn dies dem Chef nicht wichtig ist, … wenn ICH ihm nicht wichtig bin… warum soll ich mich dann anstrengen, unsere Ziel zu erreichen?“ (*aus einer von betroffenen Mitarbeitern erstellen Liste zu Demotivations-Faktoren im Alltag)

 

Wenn Sie über diese Frage nachdenken, tun Sie etwas, was im Führungsalltag nicht regelmäßig passiert: Sie reflektieren. Es würde Sie in jedem Fall persönlich und fachlich weiterbringen, wenn Sie Führungs-Reflexion zu anstehenden Themen regelmäßig in Ihrem Kalender einplanen.

 

Aus einer Sammlung von Gründen für Mitarbeiter-Demotivation im Alltag ist „Zu wenig Zeit für Gespräche und Klärung von Problemen im Tagesgeschäft“ sehr häufig genannt. Vorgesetzte, die Ihren Mitarbeitern regelmäßig signalisieren, dass sie Wichtigeres zu tun haben, verpassen eine echte Führungs-Chance. Die Gelegenheit, durch systematisch geführte Gespräche Beziehungen zu Mitarbeitern aufzubauen und zu stärken. Dies führt zu einem Miteinander in gegenseitigem Respekt und der zeitnahen Information zu wichtigen Ereignissen und Sachverhalten. Es besteht auf allen Ebenen der Organisation ein Interesse, im Tagesgeschäft gut informiert zu sein. Und die Führungskraft lebt die Kommunikations-Kultur durch ihr gutes Beispiel.

 

Drei alltagstaugliche Kommunikations-Praktiken:

 

  1. Morgenritual

Den Tag mit einer persönlichen Begrüßungsrunde starten, wenn dies, entsprechend der Mitarbeiterzahl und räumlicher Situation, möglich ist. Ein kurzer Small Talk verschafft Ihnen einen Überblick, ob alles in Ordnung ist, oder auf welche Vorkommnisse Sie achten müssen, damit mittelfristig kein größeres Problem entsteht.

 

  1. Regelkommunikation

Kurze Treffen in sinnvollen Zeitabständen, die jedoch nichts mit einer zähen Meeting-Kultur zu tun haben. Zwanglose Begegnungen an Steh-Tischen, in dem wichtige Punkte angesprochen werden und bei Bedarf Termine zur Vertiefung in kompetent besetzten Meeting-Runden vereinbart werden.

 

Leit-Fragen solcher kurzen Austausch-Runden mit limitierter Redezeit (2-5 Minuten) sind:

 

– Was ist besonders gut gelaufen und warum?

– Wo klemmt es und welche Probleme müssen gelöst werden?

– Wer sind die Experten dafür und wer kümmert sich darum?

 

Für diese Treffen ist der Freitag ein guter Tag, mit einem Rückblick auf die Woche und Vorausschau relevanter Themen und Aktionen in der Folge-Woche.

 

  1. Führungs-Feedback einholen

Wenn zwischen Führung und Mitarbeitern ein vertrauensvolles Verhältnis besteht, oder auch um ein solches Verhältnis zu entwickeln, kann die Führungskraft (mit Vorankündigung und Feedback-Regeln!) ein Führungs-Feedback in einem Team-Meeting einholen.

 

  1. Wie fühlen sich die Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten generell geführt?
  2. Welche Wünsche und Änderungsvorschläge gibt es?
  3. Wie wird die Führungskraft mit den Wünschen und Vorschlägen umgehen und dies auch zuverlässig und aktiv tun?

 

Dazu gehört seitens Führungskraft ein solides Selbstvertrauen, differenziert mit Kritik umgehen zu können. Junge Führungskräfte fragen oft nach dem richtigen Zeitpunkt für ein Führungs-Feedback. Wenn der Führungs-Start mit einem Coaching/ Mentoring verbunden ist, können erste Feedback-Ergebnisse bereits nach 6 Monaten in der neuen Führungsposition eingeholt werden. Und zur Nachhaltigkeit empfiehlt sich ein Follow-Up Feedback-Treffen nach 12 Monaten.

Um einen regelmäßigen Kommunikations-Fluss zu gewährleisten, sollten die Prinzipien von Bringschuld und Holschuld einmal grundlegend angesprochen werden. Wann informiert der Vorgesetzte zwingend über welche Themen? Worüber will er zuverlässig aus dem Kreise der Mitarbeiter informiert werden? Die persönlichen Gespräche sollten nach Prioritäten immer Vorrang haben vor dem Einsatz aller anderen Kommunikations-Kanäle.

 

Autorin: Marion Hahn, Coach & Management-Trainerin, Mainz. Internet: www.brainbreeze.de

Ergebnisorientiert kommunizieren – Mit aufrichtigem Interesse am Gegenüber und der Fähigkeit, ein guter Zuhörer zu sein.

Ergebnisorientiert kommunizieren – Mit aufrichtigem Interesse am Gegenüber und der Fähigkeit, ein guter Zuhörer zu sein.

Wenn uns Kommunikations-Seminare lehren, wie wir andere Menschen überzeugen, so muss unbedingt mitgedacht werden, wie die Gesprächshaltung der Beteiligten das Klima gestaltet. Der Begriff Wertschätzung verdient insbesondere Aufmerksamkeit in der Vorbereitung eines Gesprächs. Es geht einerseits um Struktur, das Gespräch schrittweise in der richtigen Reihenfolge zu entwickeln -und dabei dem Gesprächspartner mit seinen Wünschen und Bedürfnissen Raum zu geben. Dabei macht die persönliche Kompetenz „zuhören können“ einen großen Unterschied. So wie es Stephen Covey in seinen „7 Wege zur Effektivität“ in Punkt 5 beschreibt.

5. Erst verstehen, dann verstanden werden

Das Prinzip des einfühlsamen (aktiven) Zuhörens empfiehlt: bevor Sie ihre Argumente ins Zentrum der gemeinsamen Aufmerksamkeit stellen, sollten Sie zuerst –mit ehrlichen Interesse ! -verstehen wollen, was die Wünsche, Bedürfnisse und Ziele ihres Gegenübers sind. Menschen haben grundsätzlich zu bestimmten Gesprächsinhalten ganz unterschiedliche Sichtweisen, verbunden mit der individuellen Denkweise, der unterschiedlichen Persönlichkeit, den spezifischen Erfahrungen, der aktuellen Gefühlslage und den konkreten Erwartungen.

Dies kostet Zeit und verlangsamt den Prozess eines zielorientierten Gespräches. Aber der entscheidende Vorteil für diese Entschleunigung ist: eine Beziehung aufzubauen und eine persönliche Annäherung zu entwickeln. Damit wird später wieder Zeit eingespart, wenn man aufgrund gegenseitigen Vertrauens konstruktiv daran arbeitet, den Gesprächspartner bei der Erreichung seiner Ziele zu unterstützen. Und dies natürlich wechselseitig.

Dieser Schritt ist eine wichtige Phase für ein positives Ergebnis in der Gesprächsführung, obwohl Sie vermutlich gelernt haben, dass erfolgreiche Gesprächsführung an der Erreichung der eigenen Ziele festgemacht wird. Lassen Sie sich auf das Abenteuer des „aktiv Zuhörens“ ein und erwarten Sie einige Überraschungen. Spätestens, wenn nach konzentriertem Hinterfragen plötzlich der Groschen fällt und für beide das Gespräch Fahrt in Richtung Ergebnis aufnimmt. Üben mit Personen ihres Vertrauens als Vorbereitung hilft, eventuelle Knackpunkte herauszufinden und ein Feedback aus der Perspektive des Gegenübers zu erhalten.

Mit Einsatz der Checkliste haben Sie ihre grundsätzlichen Gesprächsziele festgelegt, ein Maximal- und ein Minimalziel. Am Ende eines Gespräches bewerten Sie, wie gut das aktuelle Ergebnis ist, bzw. was noch fehlt und in weiteren Gesprächen erarbeitet werden kann.

„Bevor ich in den Schuhen eines Anderen laufen kann, muss ich die eigenen ausziehen“
–Indianische Weisheit-

Führen mit guten Entscheidungen

Foto: pixabay

Mit guten Entscheidungen geplante Ergebnisse übertreffen

Entscheidungen werden jeden Tag getroffen, beruflich wie privat, und sie bestimmen über Fortschritt oder Stagnation, Erfolg und Misserfolg. Um im beruflichen Kontext gute Entscheidungen zu treffen, die von Anderen mitgetragen werden, braucht die Führungskraft Klarheit über den eigenen Entscheidungsspielraum und über die Wirkungen und Wechselwirkung der Entscheidungen. Durch den systemischen* Blick auf das Ganze werden die Ebenen des Entscheidungsbereiches deutlich und die Grenzen, in denen sich die Führungskraft bewegt.

*(systemischen: Als System (altgr. σύστημα sýstēma, ‚aus mehreren Einzelteilen zusammengesetztes Ganzes‘) wird allgemein eine Gesamtheit von Elementen bezeichnet, die miteinander verbunden sind und dadurch als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können, als strukturierte systematische Ganzheit. Quelle: Wikipedia:)

Die relevanten Fragen sind:
-Soll eine Führungskraft hierarchieübergreifend entscheiden, wenn der Vorgesetzte es nicht tut?

-Werden dadurch Regeln verletzt und das übergeordnete Führungshandeln infrage gestellt?

In jedem Fall werden die Konsequenzen der Entscheidungen in der Praxis zeigen, wann sich Risikofreude lohnt und in welchen Situationen das Einhalten einer klaren roten Linie sinnvoller ist. Einerseits liegen in Entscheidungsfehlern gute Lernchancen auf der Arbeitsebene, und gleichzeitig begünstigen sie das persönliche Wachstum des Entscheiders. Schritt für Schritt wird die Führungskraft in die neue Verantwortung hineinwachsen, und durch mutiges Vorgehen mehr Sicherheit gewinnen.

Um gute Entscheidungen zu treffen, lohnt es sich, Methoden und Instrumenten einzusetzen, die wichtige Informationen strukturieren und Konsequenzen aufzeigen.

Eine Methode in 5 Entscheidungs-Schritten (Quelle: Gudrun Happich http://leistungstraeger-blog.de/2013/10/08/die-5-schritte-eines-erfolgreichen-entscheidungsprozesses/) hat sich zur strategischen Herangehensweise bewährt.

 

Fünf Schritte für gute Entscheidungen:

  1. Einen Überblick verschaffen
  2. Optionen und gute Lösungen finden
  3. Szenarien durchspielen
  4. Entscheidungsklarheit finden
  5. Rahmenbedingungen und Arbeitsregeln mitgestalten

Praxisbeispiel Auslandsversetzung:

Der Automobilzulieferer Abalgo GmbH hatte zwecks Ausweitung der deutschen Produktion ein Werk in Ungarn gekauft, um dort kostengünstig zu produzieren. Vor Ort müssen sofort wesentliche Restrukturierungen und Anpassungen an die deutschen Normen und Zulassungsvorschriften vorgenommen werden. Der Ingenieur Otto Brachter wurde ausgewählt, diese Aufgabe in den kommenden 3 Jahren als Projekt-Leiter durchzuführen. Er hatte bereits 3 Umstrukturierungen an deutschen Standorten erfolgreich umgesetzt und dadurch hohe Akzeptanz gewonnen.

Otto Brachter war nicht begeistert, für so lange Zeit während der Arbeitswoche von Familie und Freunden getrennt zu sein. Die Vorteile, die sich für das Unternehmen und die persönliche Entwicklung von Brachter durch dieses Projekt ergeben würden, wurden in langen Gesprächen mit der Firmenleitung besprochen. „Otto Brachter goes International!“ unkten die Kollegen mit unterschwelligem Respekt. Nach einem Gespräch mit seiner Familie willigte Otto Brachter zähneknirschend ein.

Das Entscheidungs-Procedere entwickelt sich in den vorgenannten 5 Schritten:

  1. Einen Überblick verschaffen – Prioritäten abstecken – sachliche/persönliche Ebene prüfen

Was ist die höchste Priorität im Projekt? Wie können Brachters persönliche Bedürfnisse
berücksichtigt werden?

Brachter hatte in der Planung des Restrukturierungsprojekts aufgrund seiner Expertise weitgehend freie Hand. Das Budget war großzügig bemessen. Durch einige Besuche vor Ort hatte er sich einen genauen Überblick verschaffen können, wie er die Mitarbeiter dort in die Umsetzung einbeziehen würde. Das Sprachproblem erwies sich kleiner als befürchtet, da mehrere Mitarbeiter im Ausland studiert oder gelebt hatten und Englisch oder Deutsch sprachen. Schon nach 3 Monaten konnte Brachter seine Arbeitswoche so gestalten, dass er vom Montagmittag bis Donnerstagabend im ungarischen Standort war und auch dem gewohnten Privatleben daheim mit einer Regelmäßigkeit nachgehen konnte.

  1. Optionen und gute Lösungen finden

Was bin ich bereit, für mein Ziel zu tun? Wie hoch darf das Risiko sein? Wo kann ich Kompromisse machen? Wie stelle ich sicher, dass das Ziel auch erreicht werden kann?

Gute Lösungen ergaben sich durch Teamarbeit und die zuverlässige und motivierte Mitarbeit der ungarischen Kollegen. Sie sahen einen Prestigegewinn durch die Anbindung an ein erfolgreiches deutsches Unternehmen und unterstützen den Projektleiter mit großer Zuverlässigkeit. Je mehr sie von Brachter lernten, umso selbständiger konnten sie Teilprojekte übernehmen und umsetzen. Die Kommunikation war generell offen und konstruktiv. Und während Brachters Abwesenheit wurde zügig und zuverlässig gearbeitet, so die geplanten Termine gehalten oder gar unterboten werden konnten. Mit der insgesamt guten Motivation wurden auftretende Probleme schnell gelöst und das Projekt war im Fluss.

  1. Best Case /Worst Case Szenarien durchdenken

Leitfragen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Wie gehe ich mit Unvorhergesehenem um?

In der Vorbereitung hatte Brachter einige Risiko-Punkte notiert, die sich aber in der Praxis als nicht relevant zeigten. Durch den guten Ausbildungsstand der Mitarbeiter konnte Brachter vieles delegieren und den Verantwortlichen Kollegen Gestaltungsfreiräume geben. Fast alles lief problemloser, als Brachter es zu Beginn erwartet hatte. „Wie viele unnötige Worst Case Szenarien wir angedacht hatten… Darin scheinen wir richtig gut zu sein ,“ gestand er einem deutschen Kollegen mit einem Augenzwinkern.

  1. Entscheidungsklarheit

Leitfragen: Welche Entscheidungen gibt es? Was ist die beste Entscheidung? Was ist meine beste Entscheidung?

Da sich Brachter zu Beginn viel Zeit genommen hatte, die wesentlichen Entscheidungsschritte festzulegen und zu visualisieren, gab es auch in diesem Bereich wenig Probleme. Im Umsetzungsprozess achtete Brachter besonders darauf, direktes Feedback zu geben. Lob für alle erfolgreichen Arbeitsschritte, sowie schnelle und unaufgeregte Verbesserungsvorschläge, wo er die Notwendigkeit sah. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wurde dadurch nachhaltig aufgebaut.

  1. Rahmenbedingungen und Arbeitsregeln mitgestalten

Welche Spielregeln gibt es? Welche – auch unausgesprochenen – Erwartungshaltungen bestehen? Wie vermittle ich meine Spielregeln klar und verständlich?

In den Routinebesprechungen waren zu Projektbeginn gemeinsame Spielregeln erarbeitet und verabschiedet worden. Brachter Berichte von Fehlern und Lernerfahrungen aus seinen früheren Projekten. Er machte keinen Hehl aus seinen Erwartungen, dass Fehler zum Lernen nötig seinen, dass er aber keine Nachlässigkeitsfehler akzeptieren würde. Dass erwartete er auch von den verantwortlichen Gruppen-leitern. Alle trugen bereitwillig ihren Teil bei zu einer guten Kommunikations- und Fehlerkultur im Betrieb.

Otto Brachters Abschlussbetrachtung und die Aspekte des Gelingens

Wer Otto Brachter Jahre später nach seinem Ungarn-Projekt fragt, hört begeisterte Schilderungen und die wesentlichen Fakten, die zum Erfolg beigetragen haben.

  1. Gegen den Widerstand erst einmal anfangen
  2. Einen tragfähigen, realistischen Plan haben
  3. Potential sehen, was alles verändert und verbessert werden kann
  4. geeignete Leute auswählen und einbinden
  5. Gruppenleiter mit Verantwortung für kleine Projekte entwickeln
  6. Ein Vorbild sein mit unternehmerischer Haltung
  7. Kommunikationskultur einführen und vorleben
  8. Konstruktiven Umgang mit Fehlern mithilfe von Spielregeln einführen
  9. Motivation multipliziert sich, wenn alle mitziehen
  10. Fleiß, Loyalität, Zuverlässigkeit einfordern
  11. Kompetenzen bündeln, Leute nach ihren Fähigkeiten einsetzen
  12. Low-Performer für backup-Aufgaben einbinden und sie mit neuen Aufgaben fordern
  13. Nachhaltiges Feedback durch Kommunikation und Aktion (Projektleiter erscheint auch mal in der Spätschicht mit einer Pizza für alle)

 

Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen.

– Johann Wolfgang von Goethe –

Autorin: Marion Hahn

 

Leadership: Fünf wirkungsvolle Strategien gegen gängige Machtspiele im Business

 

Foto: Pixabay

Macht ist weder positiv noch negativ. Sie umfasst Hierarchie, Entscheidungs-Macht, Wissens-Macht und soziale Macht. Entscheidend ist, wie Menschen ihre Macht einsetzen – sei es in konstruktiver oder in bewusst destruktiver Weise. Als Grundformen der negativen Form der Macht kennen wir die Machtdemonstration und die Manipulation.

Die Unternehmenskultur und die darin verankerte Kommunikations-Kultur werden grundsätzlich geprägt durch einen fairen wertschätzenden Umgang miteinander. Dies wünschen sich viele Menschen, aber es gibt auch diejenigen, die zum Erreichen Ihrer persönlichen Ziele nicht davor zurückschrecken, Machtspiele zu inszenieren. Und die Bühne für „Kungeleien um Macht und Einfluss sind die Arbeitsplätze und Büros“ (Quelle: stil.de/Machtspiele)

Wer einem strengen Karriere-Plan folgt, wendet auch Regeln nach dem Verdrängungsprinzip an.

„Gut und richtig ist, was mir Vorteile verschafft – um jeden Preis!“

lautet die Maxime der Machtspieler. Dabei werden zu oft die bekannten Regeln des fairen Miteinanders außer Acht gelassen.

1.Indikatoren für Machtspiele

Auf der kollegialen Ebene ist ein auffällige „Interpretation der Wahrheit“ ein Spiel-Muster. Der Machtspieler verdreht Fakten und Sachverhalte, interpretiert zu seinen Gunsten, benutzt auch Lügen als geeignetes Mittel für die Verbreitung von Informationen.

1a.Umgang mit Informationen

Der Machtspieler legt ein großes Interesse an den Tag, mehr zu wissen als Andere. Dazu pflegt er wichtige offizielle und inoffizielle Netzwerke und hat kein Problem damit, wichtiges Gemeinwissen zu seinen Gunsten zurückzuhalten. Er schreckt nicht davor zurück, manipulierend in Kommunikationsabläufe einzugreifen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Da verschwindet auch schon einmal die Bewerbung eines Kollegen in der Hauspost, was erst nach Abgabeschluss auffällt. Es ist generell verräterisch, wenn sich Mitarbeiter am allgemeinen Posteingang zu schaffen machen.

2.Machtspiel: Zuspät-Kommen

Oft ist dieser inszenierte „Auftritt“ Führungskräften vorbehalten. Aber auch im Kollegenkreis gibt es Einzelne, die ein Problem mit ihrem Zeitmanagement haben, bzw. den Solo-Auftritt und die damit verbundene Aufmerksamkeit genießen.

3.Machtspiel: Schuldzuweisung

Wenn einmal etwas schief geht oder relevante Fehler passieren, wenden Machtspieler sehr viel Energie dafür auf, die Schuld von sich zu weisen oder andere Schuldige zu benennen. Manchen haben es über Jahre kultiviert, Kollegen und Mitarbeiter zu „verfolgen“und ihnen Fehler nachzuweisen, um deren Kompetenz und Image zu beschädigen:

Beispiel:

Zwei Vorstand-Assistenten werden darauf vorbereitet, in einigen Jahren die Nachfolge des Vorstands anzutreten. Es sind zwei ganz unterschiedliche Persönlichkeiten. Einer ist ein beliebter und kommunikativer Personalleiter, der zweite ein kompetenter Zahlenmensch mit berühmt berüchtigtem Auftreten. Die Geschichten um seine Provokation, Gemeinheiten, Beleidigungen, Anschuldigungen von Kollegen und Mitarbeitern sind Tagesgespräch. Keiner im Unternehmen will sich vorstellen, diesen gnadenlosen Machtmenschen mittelfristig als Vorstandchef zu sehen.

-Wie stehen aber – rein strategisch gesehen – die Chancen der beiden Kandidaten?

-Was dient der Unternehmenskultur und welche Kompetenz ist relevant für den Unternehmenserfolg?

In Beantwortung dieser Fragen höre ich oft:

„Beide Kompetenzen sind wichtig für den Unternehmenserfolg.“

Das persönliche Verhalten des Zahlenmenschen müsste aber ein Thema der individuellen Entwicklung durch seinen Vorgesetzten als Mentor und der Personalabteilung sein. Eine Führungskraft hat eine starke Vorbildrolle. Die Menschen achten nicht auf das, was eine Führungsperson sagt, sondern auf seine Taten und auf sein Verhalten. Beides muss so ausgewogen sein, dass es der Unternehmens-Kultur und der Kommunikations-Kultur nutzt, nach innen wie auch nach außen.

4.Gekonnter Umgang mit Manipulation

Die Manipulation zielt darauf ab, Dritte zum eigenen Vorteil und unter allen Umständen zu übertrumpfen. Unter Kollegen zeigt sich das in Verbreiten von Gerüchten, gezielten Falsch-Informationen, Unterschlagung von Informationen, oder gar Kollegen dazu veranlassen, Fehler zu machen. Das ist willkommene Gelegenheit, Versäumnisse an die Vorgesetzen mit Genugtuung zu kommunizieren. Diese Strategien werden oft verdeckt geführt, so dass die Betroffenen spät bemerken, was „gespielt“ wurde.

Tipp: Werden Sie achtsam für Anzeichen von Manipulation, der Gerüchteküche oder dem gewollt sparsamen Umgang mit Information in Zeiten von Unsicherheiten in der Organisation. Sprechen Sie die Personen an, die solche Spiele spielen und verbitten Sie sich weitere Verbreitung von Falschmeldungen. Nennen Sie die Konsequenzen, die Ihnen als adäquate Schritte zur Verfügung stehen.

4a.Wie können Sie Anzeichen für Manipulation feststellen?

4b.Welche Gerüchte werden aus welchem Grund/ mit welchem Ziel gestreut?

4c.Konfrontieren Sie einen Gerüchteverbreiter mit folgenden Fragen:

  1. Ist es wahr? Aus welcher Quelle stammt es?
  2. Ist es wichtig?
  3. Warum soll ich mir das anhören?
  4. Warum soll ich dieser Information Glauben schenken?

Gerüchte über Kollegen, Fehler, Beziehungs-Klatsch können Sie einfangen und beenden, indem Sie sagen:

„In Abwesenheit von Frau/Herrn … werde ich nicht in dieser Form über … sprechen. Lassen Sie uns lieber, im Interesse aller / einer positiven Kommunikations-Kultur, die Regeln des Fairplay einhalten.“

Leiten Sie unverzüglich zu einem sachlichen Thema über:

„Was die Konferenz mit den australischen Kunden betrifft, wie ist der Stand?

Was muss vorrangig erledigt werden? Was kann ich tun, um Sie dabei zu unterstützen?“

5.Umgang mit „vertraulichem“ Klatsch und Tratsch

Auch wenn es vordergründig verführerisch erscheint, etwas frühzeitig zu erfahren oder relevante Hintergrund-Informationen aus verstecken Informationsquellen zu erhalten, empfehle ich:

Legen Sie Wert auf Sachlichkeit und Qualität in der Kommunikation und fordern Sie Prinzipien von Aufrichtigkeit ein.

Dabei helfen Fragen wie aus den „3 Sieben des Sokrates“, dargestellt in einer Weisheit-Geschichte

  1. Ist die Geschichte wahr?
  2. Ist die Information gut?
  3. Ist das Gesagte notwendig?

Eine Weisheits-Geschichte

Einst wandelte Sokrates durch die Straßen von Athen. Plötzlich kam ein Mann aufgeregt auf ihn zu. „Sokrates, ich muss dir etwas über deinen Freund erzählen, der…“ „Warte einmal, „unterbrach ihn Sokrates. „Bevor du weitererzählst – hast du die Geschichte, die du mir erzählen möchtest, durch die drei Siebe gesiebt?“ „Die drei Siebe? Welche drei Siebe?“ fragte der Mann überrascht. „Lass es uns ausprobieren,“ schlug Sokrates vor. „Das erste Sieb ist das Sieb der Wahrheit. Bist du dir sicher, dass das, was du mir erzählen möchtest, wahr ist?“ „Nein, ich habe gehört, wie es jemand erzählt hat.“ „Aha. Aber dann ist es doch sicher durch das zweite Sieb gegangen, das Sieb des Guten? Ist es etwas Gutes, das du über meinen Freund erzählen möchtest?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, das nicht. Im Gegenteil….“ „Hm,“ sagte Sokrates, „jetzt bleibt uns nur noch das dritte Sieb. Ist es notwendig, dass du mir erzählst, was dich so aufregt?“ „Nein, nicht wirklich notwendig,“ antwortete der Mann. „Nun,“ sagte Sokrates lächelnd, „wenn die Geschichte, die du mir erzählen willst, nicht wahr ist, nicht gut ist und nicht notwendig ist, dann vergiss sie besser und belaste mich nicht damit!“

Quelle: http://arbeitsblaetter-news.stangl-taller.at/die-drei-siebe-des-sokrates-wahrheit-gute-notwendigkeit/

© Werner Stangls Arbeitsblätter – News

5a.Wie Sie sich in einer souveränen Form von Klatsch und Tratsch distanzieren

Auch auf die Gefahr hin, dass Sie ein „Spielverderber“ genannt werden, machen Sie deutlich, dass Sie von dieser Art Spiele nichts halten. Und um in die wichtigen Informationen regelmäßig eingebunden zu bleiben, suchen Sie sich Kollegen und Ansprechpersonen, deren Kommunikationsverhalten den Regeln von Fairness und Aufrichtigkeit entspricht. Damit werden Sie mittelfristig besser fahren und den Kopf frei behalten für die wirklich wichtigen Dinge bei Ihrer Arbeit.

Autorin: Marion Hahn

Siehe auch: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/macht/9039 Autor: Hans-Dieter Schneider

 

Kritikgespräche führen als Baustein „Erfolgsorientierter Kommunikation“

 

Kritikgespräche führen als Baustein „Erfolgsorientierter Kommunikation“

 

Liebe deine Kritiker, denn sie sagen dir deine Fehler

von Benjamin Franklin

 

Jeder von uns hat schon einmal Kritik geäußert, von anderen Seiten erlebt und selbst darunter gelitten. Deshalb sind mit Kritik gerne heikle Gefühle verbunden, Schuldbewusst-sein – und schmerzhafte Erinnerungen sind fest in unserem Gehirn verankert. Kritik ist aber als eine ganz gängige Form der Kommunikation notwendig und sie ist ein unabwendbarer Teil der Gespräche im Führungsalltag.

In den Leitlinien von Organisationen ist der Begriff „Kommunikations-Kultur“ auch damit verbunden, dass Kritikgespräche geführt werden müssen. Und wie diese sachlich und ergebnisorientiert geführt werden können, wird in entsprechenden Fortbildungen demonstriert und geübt. Nämlich so, dass niemand sein Gesicht verliert, dass Veränderungs-Kriterien deutlich angesprochen werden und der Gesprächspartner genau weiß, was von ihm erwartet wird.

Wenn sich eine Führungskraft im Kritikgespräch deutlich und sachlich korrekt ausdrückt, kann das Gespräch die Beziehung Mitarbeiter – Chef sogar stärken. Wenn der Mitarbeiter verstanden hat, dass es um seine Entwicklung und Verbesserung seiner Fähigkeiten und Kompetenzen geht, kann dies auch wieder einen Funken Motivation neu entfachen.

Kritik ist als eine Form von Feedback zu betrachten, die Vorgesetzte regelmäßig anwenden, um Defizite in der Aufgabenerledigung anzusprechen oder Verhaltensweisen, die eine negative Wirkung im Team haben. Auch wer dies aus persönlichen Gründen ungerne tut, kann von der regelmäßigen Anwendung profitieren. Ebenso wie die Mitarbeiter, die es dann auch als einen Teil der kontinuierlich gepflegten Kommunikation einordnen können.

  

Fünf Aspekte zur Anwendung konstruktiver Kritik

  1. Achten Sie darauf, das Verhalten einer Person anzusprechen, indem Sie beschreiben, wie es auf Sie wirkt und was Sie konkret als Veränderung vorschlagen. Verurteilen Sie nicht die Person, indem Sie Formulieren verwenden wie: „Sie SIND immer … / schon wieder …“.
  2. Perspektivenwechsel: Stellen Sie Fragen zum Verständnis, damit Sie die Beweggründe des Mitarbeiters verstehen. Aus welchem Grund hat er so gehandelt? Wie ist seine eigene Einschätzung, was er konkret verändern kann und muss, und wie kann ihm dies mit ganz konkret benannten Schritten gelingen.
  3. Schauen Sie bei den angestrebten Veränderungen mehr auf die Wirkung und das Optimierungs-Potential in der Zukunft. Am Vergangenen kann man im Hier und Jetzt nichts mehr verändern. Aber man kann aus Fehlern lernen und dies mit dem Optimismus des Gelingens in der Zukunft verknüpfen.
  4. Kritisieren Sie niemals das, was Sie nicht verstehen oder noch nicht verstanden haben! Hinterfragen Sie gründlich, damit sich ein konkretes Bild entwickelt als Basis ihrer Gesprächsführung.
  5. Behalten Sie einen sachlichen und beziehungsfördernden Ton bei, wenn Sie kritisieren. Dies gelingt Ihnen, wenn Sie sich vorher in eine optimistische Haltung versetzen, indem Sie an gelungene Veränderungen denken. Die dadurch geförderte emotionale Wirkung bringt mehr, als sich am Problem festzubeißen.

Der letzte Beweis von Größe liegt darin, Kritik ohne Groll zu ertragen.

–Victor Hugo–

Autorin: Marion Hahn

Checkliste zur Anleitung von Konstruktiv orientierten Kritikgesprächen anfordern per E-Mail à marion.hahn@brainbreeze.de

Die Chancen eines Team-Potenzial-Coachings


Neue Impulse für ein motiviertes Miteinander im Team

 

Der HARVARD Professor J. Richard Hackman hat lange Jahre in Bereich soziale und organisationale Psychologie geforscht. Er hat festgestellt, dass die oft zitierte Formel für Team-Synergie „1+1 = 3“ nicht der Realität entspricht. Nach seinen Erkenntnissen führen ungesteuerte Schnittstellen-Kommunikation, zeitaufwändige Abstimmungen, fehlende Transparenz in der Verteilung der Aufgaben, Entwicklungsbedarf bei der Teamleitung und hohe Reibungsverluste zu Frust bei den Mitarbeitern und Verlust von Zeit und Geld in der Durchführung von Projekten. Was tun, um diese Anhäufung negativer Voraussetzungen auszuschließen und den Weg des Erfolges zu wählen?

 

Wie Spitzenteams ihre Spitzen-Ergebnisse erreichen

Im Herzen von Spitzenteams gelten andere Werte und Regeln. Deshalb werden hohe Leistungsbereitschaft und außerordentliche Ergebnisse bilanziert. Alle haben sich so aufeinander eingestellt, dass sie immer das Ziel im Auge haben und dass jeder mit letztem Einsatz dafür kämpft. Ein Phänomen, das im Spitzensport – Fußball-Weltmeisterschaft als Beispiel -genauso zu beobachten ist wie bei Marktführern in unterschiedlichen Branchen der Wirtschaft.

Prinzip „Lernende Organisation“

Um die Prinzipien von Spitzen-Teams auch in Ihrer Abteilung / Organisation einzubringen und mit Leben zu erfüllen, starte ich einen Prozess mit 8 Schritten, der eine Erfolgs-Spirale initiieren wird.

 

Was ich für Sie tun kann:

  1. Mehr Ergebnis-Klarheit mit einer IST- SOLL –Analyse herstellen
  2. Prozessbegleitung mit den neu definierten Zielen
  3. Stärkenorientiertes Feedback geben in allen Phasen im Prozess
  4. Tools und Methoden einbringen, die alle Teammitglieder einsetzen werden
  5. Verantwortung zur Umsetzung auf viele sinnvoll verteilen
  6. Mit neuen Spielregeln das WIR-Gefühl steigern
  7. Eine konstruktive Feedback-Kultur für dauerhaftes Lernen etablieren
  8. Prinzipien der Lernenden Organisation etablieren für nachhaltige Entwicklung

 

Was Sie davon haben:

  1. Neue Strukturen und Prozess-Schritte gestalten und anwenden können
  2. Sensibilisiertes Bewusstsein und wertschätzender Umgang miteinander
  3. Neue Instrumente und Methoden gezielt einsetzen können
  4. Größere Leistungsmotivation der Teammitglieder und mehr Freude im Alltag
  5. Kreative Wege für neuartige Problemlösungen einschlagen
  6. Hilfe zur Selbst-Hilfe und größerer Selbständigkeit
  7. Mitarbeiter zu „Mitspielern“ zu machen
  8. Teamleitung stärken und entlasten

Wählen Sie Ihr individuelles TEAM-Potenzial-Coaching im Umfang von 3 oder 6 Tagen plus follow-up. Weitere Angebote +++ Coaching & Seminare +++ finden Sie auf www.brainbreeze.de

Rufen Sie mich gerne an zur Beantwortung Ihrer Fragen. Mobil 0171 6547394
Marion Hahn M.A. * leadership & results * Mainz * E-Mail: marion.hahn@brainbreeze.de

 

Wie Führungskräfte gestärkt und motiviert aus einer Führungskräfte – Qualifizierung herausgehen

 

Mit Fokussierung auf das Wesentliche der Führungsarbeit bessere Ergebnisse erzielen

Foto: Pixabay

Teilnehmer-Rückmeldungen:

„Vor Beginn des Fortbildungs-Jahres hatte ich einige Zweifel, was es bringen soll. Aber schon im ersten Modul habe ich erkannt, wie entscheidend eine gute Struktur und einige Details für das Gelingen wichtiger Gespräche sind. Das bewusste und strukturierte Vorgehen mit Gesprächsleitfaden ist ein Garant für mehr Klarheit, Zielorientierung und Zeitersparnis. Zudem hat der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen gezeigt, wie ähnlich manche Probleme gelagert sind, an deren Lösung wir gemeinsam gearbeitet haben.“

 

„Ich habe fünf Jahre auf diese Fortbildung warten müssen. Ganz oft hatte ich das Gefühl, dass mir im Führungs-Alltag noch wichtige Kenntnisse fehlen. Die Inhalte dieser Qualifizierungsmaßnahme haben mir gezeigt, dass es einige Kernbereiche gibt, an denen man gezielt arbeiten kann. Schon am Tag nach dem Training konnte ich die neuen Erkenntnisse in der Praxis umsetzen kann. Sogar mein Chef hat mich angesprochen und mit ein tolles Feedback gegeben nach einer wichtigen Verhandlung.“

 

„Wenn jemand so lange Führungsaufgaben erfüllt hat wie ich, setzt man eigentlich souveränes Führen voraus. Mir ist hier ganz bewusst geworden, wie in wichtigen Gesprächen das Eisberg-Modell der Kommunikation wirkt. Und dass man manchmal tief unter die Wasseroberfläche tauchen muss, um die wirklichen Gründe und Hintergründe zu verstehen, die große Missverständnisse erzeugt haben. Wenn diese angesprochen und geklärt sind, ist es für beide Gesprächspartner sehr erleichternd, bessere Entscheidungen zu treffen.“

 

Definition Führung

Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf Verhalten und Entwicklung von Mitarbeitern zur Erzielung optimaler Ergebnisse

(Wunderer 2002)

 

Nicht alle Teilnehmer kommen freiwillig. Ganz unterschiedliche Hoffnungen, Erwartungen, Zweifel, Befürchtungen sind im Gepäck, wenn die Führungsfrauen und -Männer zu unserem ersten Führungsqualifizierungs-Modul im Kloster anreisen.

Mit einer herzlichen Begrüßung, umfassender Anmoderation, dem Überblick über die Inhalte der 4 Trainings-Module und gemeinsamen Spielregeln fällt der Startschuss. Dann werden die Lernziele und Erwartungen an Themen, Trainer, Kolleginnen und Kollegen gesammelt und dokumentiert.

Die enge Verbindung von Praxisthemen mit interaktiven Methoden sorgt für einen Überraschungseffekt. Diese leichtgängige Herangehensweise legt in ganz kurzen Simulations-Sequenzen den akuten Verbesserungsbedarf der Mitspieler offen.

Mehrere Feedbackrunden machen klar, wie unterschiedlich die Perspektiven der Beobachter sein können. Es gibt kein richtig oder falsch in der Art zu urteilen, aber eine große Bandbreite von individuellen Sichtweisen. Diese nützliche Erkenntnis hilft den Fallgebern dabei, die Ebene der persönlichen Betroffenheit neu zu bewerten und mit kritischen Äußerungen anders umzugehen. Reflexionszeit und Notizen in einem persönlichen Lerntagebuch sichern die neuen Erkenntnisse für die Zukunft.

Wichtige theoretische Führungsgrundlagen werden ebenfalls interaktiv entwickelt. Dazu gehört das Instrumentarium der Führungs-Stile und der Führungs-Instrumente. Ein besonderer Fokus liegt auf den täglichen Herausforderungen an die Führungskraft heute, die darin besteht, mit immer geringer werdenden Ressourcen Leistungen in gleicher Qualität zu erbringen. Dies führt zu großem Druck im Alltag, dem nicht alle Mitarbeiter dauerhaft standhalten. Entscheidend ist jedoch, die Herausforderungen offen zu kommunizieren und für die Übergangszeit gemeinsam mit den Mitarbeitern akzeptable Lösungen zu finden. Das Führen von Mitarbeitern verschiedener Generationen und deren unterschiedlichen Bedürfnis- und Motivations-Motiven ist ebenfalls ein Entwicklungsfeld, das wir strukturiert mit einem Blick durch die „kommunikations-psychologische Lupe“ entwickeln.

Wenn die Basisgrundlagen von Führung geschaffen sind, geht es gleich an die konkreten Übungen mit den Praxisfällen der Teilnehmer. Einige Simulationen werden mit der Kamera aufgezeichnet, damit die Fallgeber sich und ihr Verhalten in der Situation sehen und die Wirkung gründlich analysieren können. Ganz knackige Themen werden in diesen Simulationen behandelt. Insbesondere Gespräche und Entscheidungen, die manche Führungskraft schon länger vor sich her schiebt, weil starke Bedenken und das Risiko einer „Verschlimmerung“ im gedanklichen Hintergrund mitschwingt.

Wie groß ist die persönliche Zufriedenheit, wenn schwierige Gespräche nach sorgfältiger Vorbereitung in der Kleingruppe schon in beeindruckend kurzer Zeit zu einem respektablen Ende kommen. Das Wichtigste ist auf den Punkt gebracht, der Gesprächspartner wird angehört und sein Standpunkt ernst genommen. Dadurch ist es sehr viel leichter, gemeinsame verbindliche Vereinbarungen zu treffen – mit einem Folgetermin.

In der Rückschau sind viele Führungskräfte persönlich beeindruckt davon, wie ergebnisorientiert ihre Gespräche heute im Verlauf zu früher sind. Wie souverän und ergebnisorientiert sie wichtige Gruppen-Besprechungen steuern und diese Kompetenz in ihrem Team verankert haben.

Sogar die Gespräche mit den eigenen Vorgesetzten haben einen stärkeren Fokus bekommen und im Ergebnis mehr Transparenz in der Zusammenarbeit. Gute Gespräche wirken immer beziehungsstärkend. Mitarbeiter, die sich ernst genommen fühlen, können auch unliebsame Entscheidungen eher mittragen, wenn Klarheit über die Gründe, Ziele und Ergebnisse bestehen.

 

Autorin: Marion Hahn / 23.02.2017

Leadership: Delegation – für bessere Team-Ergebnisse

 

Mit Delegation mehr Verantwortung, mehr Kompetenz im Team und stärkere Ergebnis-Orientierung

Autorin: Marion Hahn

Menschen, die mit einer Führungsaufgabe betraut werden, haben sich zuvor in langen Jahren als Experten für einen bestimmten Aufgabenbereich oder spezifische Projekte ihre Sporen verdient. In Anerkennung dafür wurden sie ausgewählt, neue Herausforderungen anzunehmen, mehr Verantwortung für die Leistung und Zielerreichung einer Gruppe von Mitarbeitern zu übernehmen.

Wenn bei neuen Führungskräften nur eine vage Vorstellung von den Prioritäten und Instrumenten erfolgreicher Führung vorhanden ist, fehlt ihnen selbst die Orien-tierung, die sie ihren Mitarbeitern für die erfolgreich Zusammenarbeite geben sollten. Stattdessen greifen sie zurück auf ihre Sachkompetenz und erledigen mit großem Einsatz ihre Fachaufgaben – statt zu führen und zu delegieren.

Von diesem Verhalten berichteten Mitarbeiter, nachdem es nach eintritt einer neuen Führungskraft erst nach vielen Monaten zu ersten Mitarbeitergesprächen kam. So sollte es nicht sein! Die Essenz von Führung kann man in den relevanten Instrumen-ten relativ kurzfristig erlernen, mit einer Einführung in die relevanten Themen und Übungs-Sequenzen.

Was sind die gängigen Hindernisse, die Delegations-Vermeidung verursachen?

  • Wissen, dass Sie es selbst schneller und besser können
  • Zu wenig Zeit haben, Mitarbeiter anzuleiten
  • Kenntnisstand der Mitarbeiter nicht genau einschätzen können
  • Schwierigkeit, komplexe Aufgaben und Zusammenhänge darzustellen

Was spricht unbedingt dafür, kurzfristig Zeit zu investieren, um Mittel- und langfristig davon zu profitieren?

  • Delegationsgespräche stärken die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitern
  • Sie schaffen Transparenz und Struktur in den Arbeitskontexten
  • Während der Mitarbeiter etwas Neues lernt, wächst er in seinen Kompetenzen
  • Sie zeigen, dass Sie ihren Mitarbeitern etwas zutrauen
  • Mitarbeiter schätzen es, Freiräume zu haben, in denen Sie Aufgaben selbständig bearbeiten.
  • Mitarbeiter, denen Vertrauen geschenkt wird, sind auch in schwierigen Zeiten motiviert und leistungsfähig.

Welche Aufgaben lassen delegieren?

Alle Aufgaben, die der Mitarbeiter schneller und besser erledigen kann. Dazu gehören Routineaufgaben, Teilaufgaben, Projektaufgaben, Arbeitspakete, Pflichtaufgaben wie Arbeitssicherheit/Arbeitsschutz etc.

Wie sieht eine gute Delegations-Strategie aus?

Wenn Sie ihre persönliche Motivation und Gründe analysieren, warum sie bisher möglichst viel selbst erledigt haben, schreiten Sie zur Tat:

Wählen Sie eine zu delegierende Aufgabe und entscheiden Sie, welcher Mitarbeiter diese Aufgabe übernehmen soll. Dazu sind Voraussetzungen wie Kompetenzen und die aktuelle Arbeitsauslastung zu berücksichtigen. Notfalls müssen Prioritäten in den vorhandenen Aufgaben gesetzt werden und einige Arbeiten vom Tisch des Mitarbeiters umverteilt werden.

Ziele und Ergebnisse festlegen und folgende Fragen klären:

  • Welches Ziel soll mit der gewählten Aufgabe erreicht werden?
  • Wie lassen sich die Zielerreichungskriterien genau messen oder benennen?
  • Welche Fähigkeiten sind zur Erledigung der Aufgabe notwendig?
  • Die Aufgabe im größeren Kontext dargestellt bedeutet …
  • Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen stehen in Zusammenhang mit der Aufgabe?
  • Welche Entscheidungsbefugnisse müssen mitgedacht und erteilt werden?

Kommunikation

  • Wie kommunizieren Sie Vertrauen und Zuversicht, um den Mitarbeiter zu ermutigen?
  • Welche Information braucht der Mitarbeiter, um die Aufgabe in guter Qualität zu erledigen?

Verständnis sichern durch Feedback-Schleifen

  • Was ist beim Mitarbeiter angekommen? Wie würde der Mitarbeiter diese Aufgabe
    einem Kollegen erklären?
  • Was geschieht im Fall von aufkommenden Fragen, Schwierigkeiten, Zeitver-
    zögerungen?

Kontroll-Schritte

  • In welchem Umfang wurde die Aufgabe erledigt? Messwerte festlegen
  • Wie bewertet die ausführende Person das Vorgehen und Ergebnis selbst?
  • Welche Faktoren sollen kommuniziert werden, die ins Wissen der „Lernenden Organisation“ einfließen.
  • Welche Aspekte waren relevant, die es in Zukunft leichter machen, diese Aufgabe effektiv zu erledigen?

Abschluss

  • Welches Feedback bekommt die Person für die geleistete Arbeit?
  • Welche Notizen machen Sie sich selbst zum Abschluss?

Leadership: Selbstführung ohne Aufschieberitis

Leadership: Selbstführung ohne Aufschieberitis

Vom Umgang mit innerer Verweigerung durch Disziplin und verbindliche Planung

Autorin: Marion Hahn

Gehören Sie auch zu den Menschen, die, wenn sie etwas Neues lernen, sehr begeistert sind von neuen Methoden und Möglichkeiten? Am Folgetag erzählen Sie Anderen einige Male davon, was Sie nun künftig besser machen können. Leider bleibt es oft beim Erzählen, wenn der Alltag mit seinen Dringlichkeiten Sie wieder fest im Griff hat.

Drei praxistaugliche Erfolgsstrategien werde ich hier mit Ihnen teilen:

 

1.Eine Sofort-Aktion anstoßen

Nehmen wir an, dass Sie noch in einer Fortbildung sitzen und sich drei konkrete Dinge aufschreiben, die sie innerhalb der nächsten 24 Stunden umsetzen werde. Dies sind u.a.:

  1. ein Buch bestellen (z.B. Kindle zum sofort lesen), um das Wissen zu vertiefen und noch offenen Fragen zu beantworten
  2. Im Internet recherchieren, wer die Experten in dem spezifischen Thema sind. Im „YOUTUBE“ – Kanal werden Sie i.d.R. fündig und können sofort Video-Clips zum Thema von namhaften Experten ansehen
  3. Kontakt aufnehmen zu einer Person, mit der Sie noch einmal eingehend über das Thema sprechen, um Ihren Aktionsplan noch genauer auszufeilen. Stoßen Sie gleich eine Aktion an, die Sie in der Umsetzung des Plans unterstützt. Z.B. eine Info-Mail erstellen oder weiterführende Informationen recherchieren.

Das ist für den Anfang der Umsetzung sehr nützlich und hat auch den Vorteil, dass Sie den Schwung der Begeisterung direkt ins Handeln verwandeln.

 

  1. Den „Zug“ ins Rollen bringen – Kontinuität im Tun schaffen

Im zweiten Schritt bringen Sie Kontinuität ins Tun. Von Prof. Christian Zielke (https://www.youtube.com/watch?v=E8m9L3Xd-S8 = 07:35Minuten) habe ich den Tipp übernommen, für 3 Wochen täglich zwei kleine Aktionen à 20 Minuten mit Blick auf die Zielerreichung durchzuführen. Einen Anruf zu tätigen, eine E-Mail zu schreiben, eine Teilaufgabe zu delegieren etc.

Als Metapher wird hierfür gerne die Dampflok benutzt: der Anfangswiderstand ist groß, aber wenn sie erst einmal rollt, nimmt sie auch Fahrt auf Wenn Sie diese Zielke Empfehlung annehmen und umsetzen, werden Sie einerseits feststellen, wie groß die Herausforderung ist, diese 2 x 20 Minuten über 21 Tage hintereinander durchzuführen. Da fällt der eine oder andere Tag heraus, wegen der üblichen Dringlichkeiten im Alltag.

Konkret würde es bedeuten, an einem Folgetag 4 x 20 Minuten Zeit aufzuwenden, um den „verlorenen“ Tag zu kompensieren. Oder einen Tag an die geplanten 21 Tage dranzuhängen. Warum gerade 21 Tage? Diese Zeitspanne ist eine erprobte Messgröße für gelingende Veränderungen. So viel Zeit ist nötig, um durch die 21-fache Wiederholung neue Verhaltensmuster in Ihr Leben zu integrieren.

Um Kontinuität zu gewährleisten empfehle ich, diese 2 x 20 Minuten in Ihrer Agenda zu terminieren. Die geschickte Wahl der Zeitfenster bestimmt darüber, wie erfolgreich die Ausführung sein wird. Finden Sie ihre individuelle Zeit der hohen Produktivität heraus, gekoppelt mit der Möglichkeit, wirklich ungestört zu arbeiten. Untersuchungen haben aufgedeckt, dass man nach einer Unterbrechung beinahe 15 Minuten Zeit benötigt, um an der unterbrochenen Aufgabe weiter zu arbeiten. Dies rechtfertigt den Faktor Ungestörtheit umso mehr.

 

  1. Einteilung der Aufgaben nach dem Prinzip Motivation

Andere Untersuchungen im Zeitmanagement von Managern belegen, dass diese ca. 80% mit Tagesroutine und anderen nebensächlichen Arbeiten verbringen. Schnittstellen-Kommunikation, zeitaufwändige Teilnahme an langen Besprechungen, Probleme lösen, Vertretung für Kollegen oder Vorgesetzten. Für die eigentlichen Führungsaufgaben bleiben nur etwa 20% Zeit – deutlich viel zu wenig! Deshalb macht es Sinn, von Woche zu Woche erneut und nachhaltig die Führungs-Prioritäten ins Auge zu fassen und deren Umsetzung mehr Gewicht zu geben.

Ein guter Rat zur Umsetzung: die Erledigung wichtiger Aufgaben in störungsfreie Zeiten zu planen und dies ergebnisorientiert umzusetzen. In der Reihenfolge empfiehlt sich der Beginn des Arbeitstages mit einer Priorität, um sich danach den weniger bedeutsamen Lieblingsaufgaben zu widmen. Dazu gehören die kollegiale Kommunikation, Beantworten Lesen von Informationen, die auch später erfolgen könnte etc. etc. Und sich dann wieder einer weiteren Priorität zu widmen.

Um den Dreiklang der erfolgreichen Regeln für konsequente Umsetzung noch einmal zusammenzufassen:

  1. Verbindlichkeit

Noch in der Phase der Motivation und Begeisterung 1-3 erste Schritte festlegen, schriftlich festhalten, und die möglichen Aktionen sofort und innerhalb von 24 Std. anstoßen.

  1. Prinzip der gesteuerten 21-Tage-Aktivitäten

Der Zeitaufwand von 2 x 20 Minuten in der Erfolgsformel von Christian Zielke klingt beinahe banal. Aber es ist klar, welche Effizienz in der Summe des Tuns liegt. 42 x 20 Minuten => 14 Stunden => 2 Arbeitstage, die man in 21 Tagen für das Erreichen eines wichtigen Zieles nutzt.

  1. Pflichterfüllung – Motivation – Belohnung

Es liegt in Ihrer Hand, die hindernisreicheren Prioritäten mit Ihren Lieblingsaufgaben, geschickt zu verknüpfen. Wenn Sie das Ziel haben, einen wichtigen Bericht zu schreiben, so beginnen ich damit gleich früh am Morgen, wenn dies die Phase Ihrer Energie ist. Alternativ wäre für die Spät-Starter eine Zeitphase am späten Nachmittag günstiger. Über den Tag verteilt können Sie zwei, manchmal auch drei Prioritäten abarbeiten, wenn der realistische Zeitaufwand dies zulässt. Und wenn Sie für störungsfreie Arbeitszeiten gesorgt habe.