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Mit guten Entscheidungen geplante Ergebnisse übertreffen
Entscheidungen werden jeden Tag getroffen, beruflich wie privat, und sie bestimmen über Fortschritt oder Stagnation, Erfolg und Misserfolg. Um im beruflichen Kontext gute Entscheidungen zu treffen, die von Anderen mitgetragen werden, braucht die Führungskraft Klarheit über den eigenen Entscheidungsspielraum und über die Wirkungen und Wechselwirkung der Entscheidungen. Durch den systemischen* Blick auf das Ganze werden die Ebenen des Entscheidungsbereiches deutlich und die Grenzen, in denen sich die Führungskraft bewegt.
*(systemischen: Als System (altgr. σύστημα sýstēma, ‚aus mehreren Einzelteilen zusammengesetztes Ganzes‘) wird allgemein eine Gesamtheit von Elementen bezeichnet, die miteinander verbunden sind und dadurch als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können, als strukturierte systematische Ganzheit. Quelle: Wikipedia:)
Die relevanten Fragen sind:
-Soll eine Führungskraft hierarchieübergreifend entscheiden, wenn der Vorgesetzte es nicht tut?
-Werden dadurch Regeln verletzt und das übergeordnete Führungshandeln infrage gestellt?
In jedem Fall werden die Konsequenzen der Entscheidungen in der Praxis zeigen, wann sich Risikofreude lohnt und in welchen Situationen das Einhalten einer klaren roten Linie sinnvoller ist. Einerseits liegen in Entscheidungsfehlern gute Lernchancen auf der Arbeitsebene, und gleichzeitig begünstigen sie das persönliche Wachstum des Entscheiders. Schritt für Schritt wird die Führungskraft in die neue Verantwortung hineinwachsen, und durch mutiges Vorgehen mehr Sicherheit gewinnen.
Um gute Entscheidungen zu treffen, lohnt es sich, Methoden und Instrumenten einzusetzen, die wichtige Informationen strukturieren und Konsequenzen aufzeigen.
Eine Methode in 5 Entscheidungs-Schritten (Quelle: Gudrun Happich http://leistungstraeger-blog.de/2013/10/08/die-5-schritte-eines-erfolgreichen-entscheidungsprozesses/) hat sich zur strategischen Herangehensweise bewährt.
Fünf Schritte für gute Entscheidungen:
- Einen Überblick verschaffen
- Optionen und gute Lösungen finden
- Szenarien durchspielen
- Entscheidungsklarheit finden
- Rahmenbedingungen und Arbeitsregeln mitgestalten
Praxisbeispiel Auslandsversetzung:
Der Automobilzulieferer Abalgo GmbH hatte zwecks Ausweitung der deutschen Produktion ein Werk in Ungarn gekauft, um dort kostengünstig zu produzieren. Vor Ort müssen sofort wesentliche Restrukturierungen und Anpassungen an die deutschen Normen und Zulassungsvorschriften vorgenommen werden. Der Ingenieur Otto Brachter wurde ausgewählt, diese Aufgabe in den kommenden 3 Jahren als Projekt-Leiter durchzuführen. Er hatte bereits 3 Umstrukturierungen an deutschen Standorten erfolgreich umgesetzt und dadurch hohe Akzeptanz gewonnen.
Otto Brachter war nicht begeistert, für so lange Zeit während der Arbeitswoche von Familie und Freunden getrennt zu sein. Die Vorteile, die sich für das Unternehmen und die persönliche Entwicklung von Brachter durch dieses Projekt ergeben würden, wurden in langen Gesprächen mit der Firmenleitung besprochen. „Otto Brachter goes International!“ unkten die Kollegen mit unterschwelligem Respekt. Nach einem Gespräch mit seiner Familie willigte Otto Brachter zähneknirschend ein.
Das Entscheidungs-Procedere entwickelt sich in den vorgenannten 5 Schritten:
- Einen Überblick verschaffen – Prioritäten abstecken – sachliche/persönliche Ebene prüfen
Was ist die höchste Priorität im Projekt? Wie können Brachters persönliche Bedürfnisse
berücksichtigt werden?
Brachter hatte in der Planung des Restrukturierungsprojekts aufgrund seiner Expertise weitgehend freie Hand. Das Budget war großzügig bemessen. Durch einige Besuche vor Ort hatte er sich einen genauen Überblick verschaffen können, wie er die Mitarbeiter dort in die Umsetzung einbeziehen würde. Das Sprachproblem erwies sich kleiner als befürchtet, da mehrere Mitarbeiter im Ausland studiert oder gelebt hatten und Englisch oder Deutsch sprachen. Schon nach 3 Monaten konnte Brachter seine Arbeitswoche so gestalten, dass er vom Montagmittag bis Donnerstagabend im ungarischen Standort war und auch dem gewohnten Privatleben daheim mit einer Regelmäßigkeit nachgehen konnte.
- Optionen und gute Lösungen finden
Was bin ich bereit, für mein Ziel zu tun? Wie hoch darf das Risiko sein? Wo kann ich Kompromisse machen? Wie stelle ich sicher, dass das Ziel auch erreicht werden kann?
Gute Lösungen ergaben sich durch Teamarbeit und die zuverlässige und motivierte Mitarbeit der ungarischen Kollegen. Sie sahen einen Prestigegewinn durch die Anbindung an ein erfolgreiches deutsches Unternehmen und unterstützen den Projektleiter mit großer Zuverlässigkeit. Je mehr sie von Brachter lernten, umso selbständiger konnten sie Teilprojekte übernehmen und umsetzen. Die Kommunikation war generell offen und konstruktiv. Und während Brachters Abwesenheit wurde zügig und zuverlässig gearbeitet, so die geplanten Termine gehalten oder gar unterboten werden konnten. Mit der insgesamt guten Motivation wurden auftretende Probleme schnell gelöst und das Projekt war im Fluss.
- Best Case /Worst Case Szenarien durchdenken
Leitfragen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Wie gehe ich mit Unvorhergesehenem um?
In der Vorbereitung hatte Brachter einige Risiko-Punkte notiert, die sich aber in der Praxis als nicht relevant zeigten. Durch den guten Ausbildungsstand der Mitarbeiter konnte Brachter vieles delegieren und den Verantwortlichen Kollegen Gestaltungsfreiräume geben. Fast alles lief problemloser, als Brachter es zu Beginn erwartet hatte. „Wie viele unnötige Worst Case Szenarien wir angedacht hatten… Darin scheinen wir richtig gut zu sein ,“ gestand er einem deutschen Kollegen mit einem Augenzwinkern.
- Entscheidungsklarheit
Leitfragen: Welche Entscheidungen gibt es? Was ist die beste Entscheidung? Was ist meine beste Entscheidung?
Da sich Brachter zu Beginn viel Zeit genommen hatte, die wesentlichen Entscheidungsschritte festzulegen und zu visualisieren, gab es auch in diesem Bereich wenig Probleme. Im Umsetzungsprozess achtete Brachter besonders darauf, direktes Feedback zu geben. Lob für alle erfolgreichen Arbeitsschritte, sowie schnelle und unaufgeregte Verbesserungsvorschläge, wo er die Notwendigkeit sah. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wurde dadurch nachhaltig aufgebaut.
- Rahmenbedingungen und Arbeitsregeln mitgestalten
Welche Spielregeln gibt es? Welche – auch unausgesprochenen – Erwartungshaltungen bestehen? Wie vermittle ich meine Spielregeln klar und verständlich?
In den Routinebesprechungen waren zu Projektbeginn gemeinsame Spielregeln erarbeitet und verabschiedet worden. Brachter Berichte von Fehlern und Lernerfahrungen aus seinen früheren Projekten. Er machte keinen Hehl aus seinen Erwartungen, dass Fehler zum Lernen nötig seinen, dass er aber keine Nachlässigkeitsfehler akzeptieren würde. Dass erwartete er auch von den verantwortlichen Gruppen-leitern. Alle trugen bereitwillig ihren Teil bei zu einer guten Kommunikations- und Fehlerkultur im Betrieb.
Otto Brachters Abschlussbetrachtung und die Aspekte des Gelingens
Wer Otto Brachter Jahre später nach seinem Ungarn-Projekt fragt, hört begeisterte Schilderungen und die wesentlichen Fakten, die zum Erfolg beigetragen haben.
- Gegen den Widerstand erst einmal anfangen
- Einen tragfähigen, realistischen Plan haben
- Potential sehen, was alles verändert und verbessert werden kann
- geeignete Leute auswählen und einbinden
- Gruppenleiter mit Verantwortung für kleine Projekte entwickeln
- Ein Vorbild sein mit unternehmerischer Haltung
- Kommunikationskultur einführen und vorleben
- Konstruktiven Umgang mit Fehlern mithilfe von Spielregeln einführen
- Motivation multipliziert sich, wenn alle mitziehen
- Fleiß, Loyalität, Zuverlässigkeit einfordern
- Kompetenzen bündeln, Leute nach ihren Fähigkeiten einsetzen
- Low-Performer für backup-Aufgaben einbinden und sie mit neuen Aufgaben fordern
- Nachhaltiges Feedback durch Kommunikation und Aktion (Projektleiter erscheint auch mal in der Spätschicht mit einer Pizza für alle)
Die beste Bildung findet ein gescheiter Mensch auf Reisen.
– Johann Wolfgang von Goethe –
Autorin: Marion Hahn